万字干货实录｜2022年，新消费品牌如何留在“牌桌”上？

2020年新冠疫情闪击，让中国消费市场面临了一次重组与洗牌。两年多的时间，面对新冠疫情的“反复横跳”，消费品牌真的做好“免疫”了吗？

尤其对于新消费领域而言，如果说疫情加速了新消费与新业态的创生，随之让新消费市场迎来全面看涨。但在疫情反复的当下与后疫情阶段，无论供给、消费者、技术、营销，亦或是外围的资本与监管，新消费市场环境正在面临革新。

日趋复杂的市场环境与疫情常态化防控，让消费行业正式步入“求真”新阶段——面对环境真挑战，指向消费真需求，发挥品牌真实力，与新消费有关的一切，都在“向真”而行。

在此背景下，CBNData（第一财经商业数据中心）发起「向真」系列主题直播。首期直播对谈「2022新消费“真”言，品牌如何应战市场不确定性」重磅邀请到新消费投资人&研究者黄海、bosie创始人刘光耀与应帆科技总裁王洋，从用户、需求、供给、营销、管理等多方面入手，一起聊聊新消费品牌面临“真挑战”下的应变与不变。

嘉宾简介：

王洋：上海应帆数字科技有限公司董事、总裁。应帆科技隶属于上海文化广播影视集团（SMG） ，是第一财经旗下的国有控股混合所有制企业，长期面向新消费和新金融领域，致力于为品牌企业提供全周期多元化数字增长解决方案。

黄海：新消费新品牌投资人、研究者，泽盛创投合伙人。咖啡品牌三顿半、出海时尚品牌Cider首轮投资人。得到「中国消费产业报告」主理人，播客「疯投圈」主播。

刘光耀：bosie创始人，1995年出生，本科毕业于北京大学光华管理学院，研究生就读于清华大学经管学院，2018年创立bosie。bosie是中国新锐设计师品牌，获得顶级机构数亿元融资，连续三年保持200%增长，2021年销售收入达7亿人民币，累计服务付费用户超过200万，全国目前超35家门店。

以下是对谈内容实录：

第一个关键词：“挑战”

Q：对于本轮上海疫情，都受到了怎样的影响？请分别从自身企业、投资企业和整体环境来讲讲。

刘光耀：这轮上海疫情，对上海线下门店影响非常大。bosie在上海淮海中路有一家最大的2000平米旗舰店，去年刚开业，最近2-3个月坦白来说不管是营业或者闭店，生意基本上是没有的。

主要还是面临两个问题，第一是人员安置。目前员工居家办公，很多店员会参与产品资料的学习，做一些内部培训，包括也可以在家练习一下未来计划进行的店播。人员团队不会做太大调整，因为这块不是最大的成本。

第二个问题，是门店租金，这是一块硬成本。我们在积极跟物业沟通，看大家能不能一起分担费用。其他能做的比较有限，乐观一点来看5月份，希望上海门店能够回归正常营业的水准。

黄海：对于整体环境，消费企业主要分线上和线下两个核心板块，线下板块肯定受的影响很大，而且不仅是上海，当上海这样的经济中心遭遇疫情，会对其他地区产生很大的附带影响。第一是一些零散的外溢，第二是对于消费者信心的打击，第三是对疫情的惧怕，这也是人之常情，所以在不同城市都会出现人流减少的情况。

当然，线下企业有一种类型受的影响相对较少，就是“刚需民生”。例如生鲜、快餐，或者对于上海等一线城市比较重要的咖啡。每一波疫情对线下的影响都是类似的，但是这一波疫情对线上电商品牌来说，在快递物流方面遭遇到了前所未有的困难。

快递、物流会有传播疫情的风险，导致很多地方不能收发。可以给大家透露一组数字，对于主营线上的公司来说，影响基本上在20-30%，这个数字意味着大概有20-30%的地区，目前快递发送是存在困难的。

刘光耀：快递物流确实是跟2020年相比一个非常大的变量。对于bosie来说，线上渠道直接造成了20-30%的销售额折损，目前快递停发的区域影响到大约20-30%的客户占比，确实验证了黄海老师提到的数据。

王洋：补充两个真实发生的例子。

第一个是我们做数字增长服务的战略合作伙伴，他们在上海有仓，仓里压了很多货品，包括在直播种草中给到达人的货品，也包括接下来需要从物流仓发给消费者的货品。进入4月，很多企业已经开始“618大促”的备战了。创始人现在非常焦虑，如果说上海物流的整体恢复需要延迟到4月底或者5月，那会是非常致命的。

第二个例子来自我们正在孵化的膳食营养主粮品牌应物白，属于刚才说的民生刚需赛道。这段时间我们也想积极参与到防疫当中，去帮助社区提供相应的物资，但物流快递的滞涩还是给我们造成了不小的挑战。

Q：除了物流问题，供应链则是无法避开的第二个问题。大家都在提“柔性供应链”，在供给侧和需求侧发生变化的时候，供应链方面有哪些应对的措施呢？

刘光耀：快递物流一停，对于很多原材料的运输、周转有很大的影响。所以我们发现一个问题，如果说供应链比较集中的产业或者行业，运气不好碰到疫区，基本上就停摆了。供应链可转移性比较强的产业跟公司，在这轮疫情中就能相对地分散风险。

我们属于后一种供应链模式。一些在江浙沪地区的供应链受影响会比较严重，但是我们同时在山东、广东也有。这轮疫情虽然说各个城市都有出现，但并不是同一波段、同时出现，所以我们采取的策略是做供应链的内部资源转移，基本在以打游击战的方式来维持供应链的基本运转。

好处在于，因为需求端确实下降了，所以对供应链端的柔性要求，跟快递物流在正常时期相比也比较低。供应链端一定要做好内部资源的转移，如果只押宝在一个地区或者一个供应商，风险就会非常高。

黄海：通过与被投企业沟通，基本上可以把供应链拆分成三个环节。第一个环节是生产环节，第二个环节是仓储环节，第三个环节是快递和配送。快递配送这个环节不取决于企业自己，前面两个环节是企业自己可以去掌控的。

光耀讲到的是生产环节，生产环节重要的一点关于品类本身。在中国，有一些品类的生产资源比较丰富，比如服饰品类，生产资源可以跨地区灵活调配。但也有一些品类，对合作工厂的工艺、流程要求比较高，食品行业算这种品类。品类的不同也会决定现在企业遭受到的打击程度不同。我的建议是，企业主要看自己的行业属于哪一种，要先判断这件事情，然后再去采取相应的措施。

第二个环节是仓储。这个环节我认为各行各业的企业都可以去优化。很多企业会习惯把自己的商品放在同一个仓，目前来说风险非常大。大企业都会在全国各地有分布式的布局一些仓库储备，对于很多中小企业来说，可以在疫情阶段去学习这样的操作，它会增加一些成本，但能够最大程度避免发不出货，仓库被封锁受的影响会更大，建议大家在能掌控的环节当中尽可能地去优化。

王洋：跨仓、跨域的仓储储备，绝不仅仅针对当下疫情的市场环境。对于很多企业主或者决策者来说，需要有一个中长期的预判。未来市场的不确定性很强，那么仓储物流、生产环节是否要进行多样式的分布，是需要用长远的眼光来考量的。

如果把当下作为“后疫情时代”经济的前提，我们需要把目前面临的风险系数纳入到我们的决策因子中。如果我们乐观地认为今后都不会受到疫情影响，一切都一帆风顺，那么企业可能只会考虑到以降低成本为优先项、然后提升运送效率。但其实在今天，我们需要对供应链风险进行相应的评估，以应对未来的不确定性。

Q：对于bosie，Q1是超出预期、符合预期还是低于预期？在即将开始的Q2以及2022年全年，你们又要做怎样的应对？黄海老师对于投资企业今年的Q1表现有什么评价？从投资人的视角要做怎样的调整？

刘光耀：肯定是略低于预期的。2021年底，我们当时的判断是疫情不会有大的反复，现在 Q1疫情的状况肯定是出乎意料的，整体来看业绩低于预期，尤其是3月份的线下影响不止腰斩，损失比较大。

根据目前的形势，我们重新调整了今年经营的核心目标。过去我们所谓的新消费品牌，大部分更关注的是销售额、增长率，后面慢慢开始关注运营效率，比如坪效。但是今年关键就三个字：现金流。

今年唯一的业务指标就是现金流，要健康、安全地活下来。到年底或者说等整个环境变得更具开放性的时候，我们才得以拥有充足的现金去做第二次的增长。这是我们整个经营理念的转变。

黄海：我所投的企业在A轮或A轮前。在发展过程当中，客观来说，越早期的企业越脆弱，因为它不能实现造血赚钱、现金流为正的难度就越大，这是常识。如果早期阶段的企业都能实现赚钱的话，我们投资人的价值就很小了。所以投资人就是为了帮他们快速度过比较脆弱的早期阶段。

对于脆弱的企业，好的方面是，疫情之下，越小的企业固定支出越少。因为企业的支出会分成两个部分：一部分是为了业务拓展和业务增长的支出，比如拓展门店、在抖音投广告；另一部分是人员房租等刚性支出。

小企业的刚性支出比较少，哪怕因为疫情影响线下收入为零，但刚性支出少，可以等到疫情过后再慢慢发展。但如果是正在快速发展的企业，刚性支出非常大，整个公司的现金流又很难为正，这种企业是最困难的。因为投资人信心受环境影响，短期内很少有人愿意再投资这样的企业。

还有一种快速发展中、线上化程度较高的消费企业，有可能通过努力，在未来2~3个月等快递物流20-30%的影响慢慢消退，能够争取实现正现金流。所以（相对不那么困难的企业）一类是以低成本度过疫情再慢慢发展，另外一类是尽可能把盈利作为核心目标。如果又不能实现盈利、成本又高，在当下是非常困难的。

Q：2020年很多中大型企业都说自己的现金流只能支撑2-3个月，在2022年当下，品牌企业如何保证现金流，以及预留多少个月的现金流是安全的？

刘光耀：具体来说，我们要关注的任何业务是否是一个盈利单元，首先评估它自己是不是能够有一个很健康的造血能力。

我们裁撤了很多非核心的系列、非核心的业务、非核心的门店，或者是一些非核心的渠道。这些不能够自己赚钱和养活自己的业务单元，包括它对应的组织单元，其实都会成为现金流的一个杀手。

我们保留公司最赚钱的渠道、最赚钱的产品系列、最赚钱的团队，那么这些人其实本身就是一个现金流。但是对于那些更长期的，比如说为未来5年投资的一些项目，可以暂停一下。等环境变好了，钱更多的时候再去做。这样能让公司在一个比较高的安全线上。

其他策略还有关闭该关的门店，抓紧做线上转型，也可以跟供应商沟通一起承担困难，适当延长账期。这是各行业通用的办法，核心是不要纠结、活下来是王道，要各方面把风险转嫁出去，但不是只转嫁风险，未来的收益也要同样转嫁。如果环境变好，一定要给供应商更多发单、更快的账期。当然，之前讲现金流没有讲利润，该付给供应商的钱肯定都要付的，但是账期从3个月变成6个月，对公司来讲是很大的帮助。

黄海：企业的现金流就是要做好2022年之内很难融到投资人的钱的准备，投资人指的是股权类的机构投资人，所以从股权投资来看，我们不能太乐观，但也不会太悲观，现金流一定至少要维持到今年年底。

第二个关键词“变化”

Q：怎么看待流量红利这件事？

黄海：很明显就是早就没有红利了。我2020年上半年就开始说没有红利，但是2020年的下半年整个投资还是非常的火热，一直持续到2021年的下半年才冷却下来。

红利是外界导致的。有一句话叫做“风口上猪都可以飞”。这种普惠性的机会是越来越少，当下几乎是没有。但是不是我们投资人就不投消费企业，或者我们转行不干了，其实不是的。因为跟普惠性机会相对应的另外一种机会，以前说是实力，现在可能更喜欢用一个词叫做“专属性的机会”，意思是这个机会留给你，是留给有准备的人。团队怎么样才能抓住专属性的机会，很多人都会问我这个问题。答案也非常简单，用一句话来概括，就是我们不仅要向外看，还要向内看。向外看看的是市场机会、行业的趋势，向内看看的是团队和创始人自己的兴趣偏好、激情、能力、资源。

Q：2018年bosie从天猫起家，2021年开始做抖音。现在到底选择哪一个平台，是不是有一些流量平台已经见底了？要不要现在重仓抖音？

刘光耀：内容是有机会的，它谈不上红利，但它有机会。我觉得当下更大的机会是直播、短视频。一个产品跟品牌如果在这个阶段做线上，从内容去切是比较好的。但是我也同意黄海老师的观点，内容从哪切，要跟自己擅长的平台，跟做的产品品类是紧密相关的。

但是不管怎么样，只要是用心做内容，如果内容跟产品高度匹配，并且能够相对精准地触达到目标粉丝，红利肯定是没有，但是至少能够把自己养活。

王洋：我也说一说自己的感受，在当下中国的整个数字经济场域，流量人口其实就这么多，无外乎今天这14亿人，按照不同的比例、人效、频次分布在不同的流量平台。今天几大流量平台之间的竞争，更多是对于这些流量人口的竞争。

Q：品牌如何从0-1起盘？这里面需要考虑哪些环节？

黄海：这就是匹配度问题，它包括多个维度，第一个是产品本身，第二个是内容，第三个是消费者需求，第四个可能是渠道属性。

只要把不同的环节都给到消费者创新，并且能把这个组合串起来。难度在于，它不再像是以前的一个单点思维，单点思维是说淘宝有红利，我们就拼命抓淘宝红利，抖音有红利就拼命抓抖音。

你把一个点打破了，现在更多的是串联和匹配的思维，要求每一个公司要把不同环节价值链上的不同环节。能够在每个环节上都能跑通，能把这个链条串成一个环，这个闭环能实现，我认为你的从0-1就实现了。

刘光耀：其实我之前跟投资人讲一个小的理论，品牌的创新不是做商业模式的颠覆，因为本身消费品这个行业已经很传统，我们要做的是生产要素的再组合。

产品、内容、消费者渠道、包括供应链的模式等等。在每一个环节上，一个品牌能够选择的东西是很多的。如果产业链条有5个环节，每个环节上有5种选择，最终选择出来的组合的可能性是5的5次方（3125），这就已经很多了。

所以一个品牌还是要回到原点，要了解品牌满足的最核心的消费者价值需求是什么？围绕这个核心需求来做外延。所以我个人感觉是冷启动一定是内核越小、外延越大。比如说我们最早做Unisex无性别，面对的人群就是学生。大学生想买好看的衣服又没有足够的消费力，也没有针对他们服务的品牌。校服天然就是无性别的，所以无性别这件事跟大学生就非常匹配，又有一个情侣的场景。

我自己就是大学生创业，所以我懂的人也只有大学生，我就服务这帮人。然后找一帮大学生给其他大学生做衣服，再在抖音、小红书、B站上匹配他们。大学生会去哪逛逛商场，我们再把渠道组织出来，大家喜欢什么品质、什么价位的衣服，我们再把供应链给组织出来。通过一个原点把外延给慢慢展开，这是一个最清晰的路径。

难点在于说要落地。所以我不觉得好的品牌是要做颠覆性的创新，但它一定是生产要素的再组合。回到我们到底要服务谁，服务他们的什么价值，这个问题只要被回答，那么其他所有的问题都会就迎刃而解。

Q：bosie在发展过程当中，用户人群和结构其实也在发生变化。今天如何去针对不同的用户去构建不同的消费场景？

刘光耀：这个词有点俗，但是非常好用，就是换位思考，我们要成为用户本身。

过去我们做的东西，本质上是把自己看到的东西表达出来。所以我们去做的时候就是用户思维、换位思考，我们是用户我们会干嘛？这个情景只要模拟出来，我们就重建情景或者说去复刻这个情景就可以了。

这是为什么我们做2000平的大店。我们的想法是，如果我是一个大学生，正在谈恋爱，周末去逛一个衣服店，肯定还希望喝一杯奶茶、希望买一个冰淇淋、希望撸猫撸狗，那么这个情景的再现就决定了门店最后由此建构，而不是一个传统的卖衣服的店，bosie为什么跟H&M不一样，因为它有这个场景的再现。

Q：黄海老师您投了三顿半，三顿半从早期走到现在，消费者的结构是不是发生了变化？他如何去应对消费人群的变化，又做了哪些调整？

黄海：大家会认为三顿半所处的是速溶咖啡赛道，其中最大的玩家无论是三年前还是现在，其实是雀巢，雀巢的速溶咖啡一块钱一根。三顿半当时卖的价格到现在也是6~7块钱一杯。所以同样是喝一杯速溶咖啡，这两个公司所服务的人群是不一样的。

我们做了一些调研，虽然三顿半处于速溶咖啡这个行业，但它的人群相对雀巢而言，与星巴克更加重合，并不处于我们原本认为的速溶咖啡赛道。也就是说并没有跟它行业的“领头羊”雀巢重合，而是去和门店喝现磨咖啡的人群竞争，这就符合我们所说的生产要素的再组合，满足了消费者便捷地喝到一杯高品质咖啡的诉求。

关注人群的问题，其实我们在真正洞察一些投资企业的时候，确实给我们的作用和帮助是非常大。

Q：面对今年的市场环境，投资人的视角是不是有变化？在投资决策行为当中，是不是也出现了偏于审慎或者相对收紧的一个状态？

黄海：没错，审慎肯定是现在所有投资人的一个心态，当然这个审慎跟现在短期的局面关系很大，短期的局面我们指的是疫情为主要的影响，导致消费公司很多不会比去年或比之前有很大的增速。

但这是短期的问题，只是意味着短期我们很多企业的估值上升，可能没有以前那么快，但并不意味着整个行业的长期发展就不被看好。很多投资人也会被当下的一个情况和短期的局面所影响，包括我自己在内，因为这是非常正常的一个人性。

我可以给大家分享一下，在2020年疫情发生以后，投资人都经历了什么样心态的变化。

2020年二季度的时候，其实整个线上的品牌谁发的出货，谁的销量就会蹭蹭的往上涨。当时的数据也给了很多投资人信心，到了2020年的下半年，线下市场接棒，线上又成为了一个行业的热点，是因为大家觉得疫情结束了，很多线下的优秀企业可以低成本的扩张，低成本的获得一些疫情留下来的低价门店位置，是一个很好的抄底的机会，所以2020年的下半年投资人就开始冲进线下了，所以线上跟线下都在那个时候不断的呈现出资本的热潮。但在2021年，首先在线上环节，我们发现流量红利见顶，以及疫情红利消退，消费市场的供需状态逐步回归疫情前的常态，就没有达到投资人的预期。

线下的话，因为多地疫情的反复，很多些网红品牌，在2021年也是相对有所下滑，在短期节奏上并没有达到投资人的预期。对于投资节点的把握，对于任何人来说都是很艰难的一个事情，外加疫情反复的节奏，也会影响到投资人的信心。

所以我给大家的建议其实是说做好最严峻的准备，一定要坚持，等到好转的时候自然就能吃到红利，无论是投资人还是创业者，只要那个时候你还在牌桌上，那就可以。

王洋：黄海老师的判断，基本上就是让我们一定要坚持，让自己想办法仍然坐在牌桌上。对于资本来说它一定还是有周期性的，在浪潮来的时候，资本肯定第一时间要追上去，但在浪潮退去的时候，资本也会仍然在你身边，只是资本商业主体的天然属性，它需要有一个观望的态度，今天所有的市场投资行为，其实不是盲目的，是有科学的分析在里面的。

还是那句话，我们要修炼好内功，即使浪潮退去，要坚信浪仍会归来。但浪潮的回归，也会跟着宏观经济形势的变化，有一个周期性的调整。对于消费市场的投资热潮能否恢复到与之前一样，我觉得也很难。所以只能说在此时，必须的还是要先修炼好内功，资本就会留在你的身边。

Q：过去4年当中bosie拿到了7轮融资，先抛除市场不稳定的因素，对于拿到多轮融资，有哪些经验可以跟我们大家分享？

刘光耀：最核心的点就是业绩一定要硬，这可能是大部分获得融资的项目的共性，如果业绩不够硬的话，其实是在讲故事。因为我们是消费品，讲故事再宏大其实也比较困难，所以我觉得首先是要把业务做好。

我站在创业者的角度，对资本的看法，它永远是锦上添花，不可能雪中送炭。加速自己品牌的发展并提高资金安全的边界，而不能把资本当做我们不可或缺的一个要素。

实际上我们去看伟大的消费品品牌，耐克、优衣库、海底捞、农夫山泉，在整个成长过程中也没有过很多融资，或者只在二级市场做融资。今天一级市场的好处在于，给了我们一个加速发展的机会，但它不能成为我们畸形成长的理由。我们看到很多新消费品牌，包括我们自己会出现一种巨婴的状况，好像融了很多钱，融了几个亿，然后估值几十个亿，然后销售额也有十个亿，但实际上这个企业的运营水平、管理水平、品牌心智、用户忠诚度根本与价值不匹配。所以这种巨婴在浪潮退去的情况下，便会无法独立行走，更不要说奔跑了。

正好呼应我们今天的主题「向真」，我觉得我们自己要去伪存真，把资本加持的光环拿掉，单纯看这家公司本身做得怎么样。品牌只有在穷的时候才最清醒，短缺的资金流加上严峻的环境，反而让我们更冷静、更清醒地去服务用户，做好产品。

Q：你有被资本推动，为了要更高的估值，被迫做出一些决定吗？

刘光耀：因为我是第一次做创业，融资这件事，肯定在这个过程中有被投资人骗过，把估值压得很低，以及也肯定有公司被高估的情况。拉长远来看，估值很难用一个短的时间周期去衡量，一个实在的消费品品牌，至少要做50年。更重要的是50年之后你还在不在，20年之后还在不在，活到那个时候，留在牌桌上，活着就是赢家。

所以我个人感觉我们要用一个更长的时间维度去看，看融资、看估值、看资本，如果以50年的维度来衡量的话，那么这一轮融资的胜负得失根本就不重要。我们还是要把企业给健康的运营下去，我觉得这个是最关键的。

Q：你如何来平衡企业所面临的周期性与当初做企业的初心，以及资本对你的效率要求的问题？可能今天你想做50年，你还在牌桌上，但资本不允许你这么长时间，你要如何去平衡？

刘光耀：我觉得要跟资本达成一个长期愿景的共识。长期愿景跟短期成就并不矛盾。而且我觉得消费品的投资人越来越冷静，越来越睿智，越来越成熟，很多观点其实非常长期主义，我不太担心说今天投资人不理解一个品牌创始人的初心，或者不理解一个企业的长期战略，创业者跟投资人一定是背靠背的关系，绝对不能是互相算计的，如果互相算计的话，这个企业一定走不长久。

第三个关键词：“ 长期主义”

Q：做为一级市场投资人，可以长期伴随着企业和创始人成长，您对于被投企业是不是同样也会有效率上的要求？对于企业发展成果的阶段性标准判断，您的观点是什么？

黄海：我们对于回报时间的理解，会介于二级市场投资人和创始人中间。二级市场投资人买股票，随时可以卖出，取决于他愿不愿意去做这个动作而已，而且随时卖出的动作是被市场许可的。

品牌创始人的考量，可能要做一个数十年的消费品牌，对于一级市场投资人来说，我们的判断在这两者中间，打个比方3-8年，这是一个正常判断的时间周期，如果长于8-10年，这个时间周期会有点太长。

但一级市场投资人也不会在三年之内，就一定离开某个企业，我们陪伴企业的时间长度是相对适中的，对于这个长度的考量，也是一级市场投资业务本身很有意思的地方。在另一方面，我们同样也不会因为对效率的过度要求，让品牌在半年或一年之内的动作有所变形，相对来说我们会更理性，对于回报的时间诉求是相对适中的。

我们也认为如果你在做正确的事情，这段时间就已经足够把你的价值显现给市场了，很难有一个伟大的品牌，在5-8年内没有任何进展和成果，这件事的概率也不大。

Q：作为企业的一号位也好，企业的管理者也好，在今天想拓宽认知有哪些方法吗？您自己是如何去拓宽您的认知的？

黄海：我作为投资人更多是一个观察的角色。因为投资人的成长跟创业者的成长还不一样，我尝试总结些共通的东西。

我觉得企业的经营，或者说投资人去认知商业世界，需要有“T”型认知。在一段时间的个人成长中，有一段时间会特别讲求知识的深度，我读了很多品牌零售相关的专业书籍，那段时间我发现在深度方面有了成长，但也会发现世界的变化太快了，仅凭深度的成长，也不一定足够。因为当你深陷专业领域的时候，可能有时认知会不够开拓，很难去接受所谓的认知不一致的东西，这件事情是很危险的，所以其实在追求深度的同时，也要补足宽度，或者要补足开放的心态。开放的心态就是，无论你对这个行业本身有多了解，都要去多了解一下别的行业是怎么做的，了解一下其他领域在发生什么事情，或者类似的模式，在不完全一样的企业会变成什么样。保持好奇心，保持开放，再加上在专业领域里面精益求精去深挖，我觉得这两者的结合可能是一个比较好的状态。

Q：如果用一句话或一个关键词总结今天的对话，会如何去概括？

黄海：坚持留在牌桌上，好事情一定会发生的。

刘光耀：太阳照常升起。

王洋：第一句是与智者同行。第二句话是乱世出英雄。

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